【人力资源】人才工作的“变”与“守”四月芳菲至，2021年似乎只在昨天：现金流爆雷对一些企业短期主义的挑战、元宇宙的迅猛发展、电竞及主播等新兴行业的兴盛……既有意料之中，也有预料之外。基于过去十八年的企业管理实践，这两年我在许多商学院高层管理者培训与发展中心、机构总裁班及企业内部进行人才管理交流，指导一些企业人才工作的日常实施。很多企业经营者当下有一种“双忧”心态：人才成长速度赶不上企业发展速度，可能导致组织能力支撑不了战略上的野心；组织面临的机遇太多、选择太多，“乱花渐欲迷人眼”，导致组织能力分散、企业走向衰败。面对不确定性，人才的加速成长与业务的深度聚焦是未来组织管理的两大重点。2018年我曾到日本游学，当时安川电机的一位高管提到，几十年前，日本的产品由于缺乏有效的质量管理，口碑很差，被欧美国家嗤之以鼻。后来他们请到了美国质量专家戴明、日本质量管理小组（QC小组）奠基人之一石川馨，在外部人才的加盟與内部人才的深度结合之下，终于打造出世界一流的产品。2013年《日本制造》由NHK电视台制作播出，2016年索尼的创始人盛田昭夫出版了自传体商业战略书《日本制造》。内外人才的结合做强了日本企业的组织能力，我们也可以从“动态人才管理”的角度来形容：短期看人才的挖猎与交流，长期看人才的培养与保留。从广义上来说，对人才的投资属于典型的长期投资，常态化的培养确实比较慢，而即便是挖来的人，也要考虑其融入组织、稳定产出、不出走的可能性。从企业经营者角度看，当企业遇到危机时，最容易放弃的就是长期投资。比如，当经济环境不好时，企业采取“减员增效”行为，大量裁员；等到市场复苏时，又不得不忙于招聘，花费大量额外的招聘与培训成本，才能让新员工能力达到期望的水平。不得不说，对于一些成本负担重的中小企业而言，减员确实可以在一定时期、某种程度上达到减负的目的，但操盘时则需要关注诸多风险（见表1）。对于一些希望长期、稳健发展的企业来说，漠视动态管理、忽略长期主义可能是一些管理者的通病。这类短期主义的危害是，待未来机会重新出现时，组织往往因为前期的放弃而无法及时抓住后面新崛起的机会。2008年的金融危机给很多企业带来了巨大的冲击，让我们把时间倒回到2008年，看看霍尼韦尔公司的做法。霍尼韦尔公司成立于1885年，是一家从事自控产品开发及生产的公司，1996年被美国《财富》杂志评为“最受推崇的20家高科技企业”之一。该公司前董事长高德威在2008年金融危机期间，采取了理智的措施，包括削减管理层奖金、全员无薪休假、削减全员福利等。与此同时，公司并没有放弃对长期增长的投资，继续在一些高潜力地区扩建研发团队，投资流程改进和企业文化项目。高德威认为，对于劳动力成本来说，管理者应该不断思考如何通过不做、少做或者优化的方式来提高现有员工的生产率。在这方面，他的具体做法包括让一线员工充分参与公司流程改进项目、从企业内部培养关键岗位人才、严格控制甚至不断减少领导者数量、为留下的优秀人才提供优的薪酬待遇等等。当♘2009年经济复苏时，霍尼韦尔公司的员工团队丝毫未受到损害，客户关系保持良好，文化、流程、战略未出现倒退，业绩甚至领先于对手，实现了强劲的反弹。在高德威的著作《长期主义》中，他总结道：“当今商界最有害的盛行观念，就是‘长期目标与短期目标无法同时进行，领导者只能拥抱短期主义’。”他经过多方面的调查与深究，得出“短期业绩和长期业绩相互排斥，仅仅是一种表象”的结论。而他曾经的做法，实际上是一个很典型的“鱼和熊掌”可以兼得的案例。美国管理学家詹姆斯？柯林斯有三部著作：《基业长青》《从优秀到卓越》《再造卓越》，第一本讲如何打造百年老店，第二本讲企业如何从平庸走向卓越，第三本讲为什么有的企业倒下就销声匿迹，而有的企业却可以东山再起。我很欣赏其中的一句话：“即使受挫，也要再次昂起高贵的头颅，永不低头，这就是成功。”只要企业的三大长期资源——文化、品牌、人才还在，东山再起的可能性就很大。为现在努力，才能活着；为未来布局，才可能赢。身处快速变化的时代，我们需要立足现在，放眼未来，根...
