对提高基层客户经理工作效能的路径选择的思考目前**正处于改革发展的关键时期，改革客户经理制是**改革的重要举措。客户经理制是**以客户为中心的改革，是**支农履职的重要保证。如果说，企业核心文化是推动企业发展的软实力，那么一支作风优良、廉洁高效的客户经理团队是推动**发展的硬动力。当前，业务发展与客户经理配置不合理问题凸显，客户经理队伍骨干人才缺乏。目前短期内大幅增加人员可能性不大，也不现实，唯有加强现有客户经理团队建设，成为提高客户经理工作效能、解决人员不足的现实选择。一、当前客户经理队伍现状以某**县级支行为例，该行现有员工**名，其中客户经理*名。客户经理队伍结构主要有以下特征：一是人员结构老化分化，缺乏业务骨干。人才是银行的核心竞争力，当前**业务骨干青黄不接，基层行缺乏业务骨干成为业务发展的瓶颈。二是青年员工学历较高，缺乏工作经验。近几年来，**招聘了一批青年员工从事客户经理岗位，他们学历高，工作积极，能吃苦，但工作经验缺乏，角色转化、经验积累和能力提高需要一定时间和过程，需要他们付出艰辛和汗水，要不断学习、不断思考、不断实践，逐渐成为业务骨干和后备力量。三是部分员工热情不高，缺乏进取精神。年龄相对较大工龄较长，部分人员依然存有传统银行系统论资排辈、得过且过等消极思想，工作热情不高，缺乏进取精神，他们在客户经理团队中逐渐处于边缘化的角色。二、影响客户经理工作效能的主要因素业务高速发展和信贷管理方式革新带来的挑战。近年来该行业务一直保持高速发展的态势，从一体两翼到两轮驱动，信贷规模不断增长，经营能力逐步增强。但客户经理素质离一流现代政策性银行要求还有差距，主要表现为：一是工作开展不再单一被动的执行政策制度，而要主动地开展前瞻性工作研究，需要多思考、善总结，应用创新思维推动业务发展。二是前期存款组织成果更多的是依靠票据和贷款投放，而客户经理的存款组织能力不足，导致政策调整后存款增长乏力。三是客户服务涉及的领域更广泛、层次更高，客户经理的业务水平和知识水平尚有差距。四是全面推行无纸化办公，信贷管理的信息化、系统化管理操作要求越来越高，新业务新知识层出不穷，更新换代周期缩短，工作的难度加大。工作压力过大，质量效率难以保证。基层行作为独立的营业机构，但受人员数量、部门设置限制，客户经理人员配备不足，贷款客户多而客户经理少，针对客户服务只设置了信贷部，而上级行有多个对口业务部门。客户经理日常工作涉及贷款调查、贷前条件落实、贷后监管等多个方面，业务流程更长、操作环节更多、难度系数更高，工作量大、责任重，甚至部分客户经理长期超负荷工作。业务培训考核缺乏针对性，与设计初衷有差距。组织者本意是力求培训面面俱到，不留死角。但部分客户经理反映，“集中培训效果不是很好，并不是自己怕学，想学的学不到、学到的知识与从事业务无关或者关系不大”，其实集中培训的弊端显而易见。业务考试与实际工作存在脱节现象，没有很好地起到促进工作的作用。三、提高客户经理工作效能的路径选择培养优秀人才。目前基层行普遍存在人才“短板”现象，但是这些不是停滞不前的理由，而应该从自身出发，从实际出发，深入挖掘潜力。充分利用费用资源、福利资源、学习资源、评先评优等手段，给青年员工成长提供良好的环境，提高老同志工作积极性。再者，通过激励杠杆撬动，真正使那些想干事、能干事、干成事的人，受尊重、有位置、得实惠。优化团队协作。根据客户经理人员结构、工作经验和专业技能，科学制定岗位职责。一是根据工作量、责任大小、难易程度和关联度，重新梳理岗位职责。二是根据不同的业务产品和客户服务要求，再细分业务团队，如设置粮油购销组、中长期项目管理组、咨询顾问服务组等，优化人员组合取长补短。创新培训机制。目前业务培训仍停留在“填鸭式”“培训+考试”，通过视频或者现场授课等集中培训方式上，要更多地采用业务模拟、探讨及互动式案例教学等新型培训模式，在扎实做好新系统、新制度、新业务的培训基础上，定期聘请专家为客户经理进行营销技巧、资本市场、法律知识等各方面的培训，开阔视野，...
